+ Yorum Gönder
Edebi Türler ve Kitap Tanıtımları Forumunda Zirveye Tırmanma Yolları Kitap Konusunu Okuyorsunuz..
  1. Asel
    Bayan Üye

    Zirveye Tırmanma Yolları Kitap








    Zirveye Tırmanma Yolları




    Zirveye Tırmanma Yolları.jpg


    Yazarı : Neil R.SWEENEY
    Yayınevi : Rota Yayınları
    Baskı : İstanbul / 1989 / 195 sayfa



    A) YARATICI FİKİRLERİ FARKETMEK VE GELİŞTİRMEK

    Geleceğin genel müdürü olarak, yaratıcı fikirleri geliştirme ve bunu uygulayanları da fark etme becerisine sahip olmalısınız. Yaratıcı fikirler üretmek için; gerekli bilgiye, hata yapmaktan korkmamak için hatalara karşı esnek bir tutuma, önseziye sahip olmanız gerekir. Yaratıcılık konusunda araştırmacı Roger Von Oech'in şu sözleri manidardır.

    "Kurallara karşı gelin, devrimci olun","Biraz oyun oynayın"

    İyi fikirleri anlamakta en çok başarı gösteren yöneticiler kulağa çok garip de gelse bu fikirleri oturup dinleyenlerdir. Yaratıcı ortam kişiye ihtiyaçları olan gereçleri vermek, öne sürdüğü teklifleri ilgiyle dinlemek, değerlendirip, derecelendirmektir. Ve bu projelerin ilk aşamada gelecek vaat edip etmediklerini araştırma özgürlüğünü onlara tanımaktır.

    Yaratıcı işlem beş aşamadan oluşur.

    1) Bilgi toplanması

    2) Bilginin gözden geçirilmesi

    3) Bilginin sindirilmesi

    4) Aydınlanma noktasının aranması

    5) Mükemmelleştirme

    B) TAVSİYE ARAMAK

    Akıl danışmak, üst düzey yöneticilik görevinin bir parçasıdır. Tavsiye, uzmanların neyin, nasıl yapılması gerektiğini anlatmalarından ibarettir. Tavsiye alma becerisi ise, ne zaman tavsiye alınacağını, yapılan tavsiyenin nasıl değerlendirileceğini ve nereden alınacağını bilmekten oluşur.

    Sonuçta tavsiye alma işlemi genel müdürün çok önemli becerilerinden biridir. Beceri, ne zaman tavsiye alacağınızı bunu nereden ve kim den alacağınızı ve hem tavsiyeyi, hem de veren kişiyi nasıl değerlendireceğinizi bilmeyi gerektirir.

    C) ŞİRKET POLİTİKASIYLA İLGİLİ KARARLAR VERMEK

    Belirsizlik ortamında karar vermek gerçekten de bir çok yönetici için farklı bir tecrübedir. Belirsiz koşulların ortak özellikleri vardır. Sorunlar ve fırsatlar tam olarak belirlenemez. Kendi yargılarınız, fikirleriniz ve inançlarınız tüm koşullardaki gözlemlerinizi etkiler ama özellikle belirsiz durumlarda bunlar daha da önem kazanırlar. Tamamen mantıklı olmaya uğraşmayın. Belirsizlikle başa çıkabilmek için mantık dışı bir yaklaşım da gereklidir.

    Kendinizden emin bir karar vermek için gerekli tüm bilgiler mevcut olmadığında, bir yönetici olarak gerilimle yaşamayı öğrenmelisiniz. Hedefiniz gerilimi ortadan kaldırmak yerine orta dereceli bir gerilimle yaşamak olmalıdır.

    Bir genel müdür olarak formüle ettiğiniz tüm politikaların başarıyla sonuçlanması için elinizden geleni yapmalısınız. Ama yenilgi olasılığını da kabul etmelisiniz. Yenilgi olasılığını kabul etmek olağan üstü bir başarıya izin vermenin tek yoludur.

    D) ORGANİZASYONLA İLGİLİ SEÇENEKLERİ BİLMEK

    Bir organizasyonun yapısını kurmak, kimin hangi işi nasıl yapacağına karar vermeyi ve kişilerin birbirleriyle ilişkilerinin neler olduğunu saptamayı gerektirir. Organizasyonda iki kişi asla aynı işi ay nı şekilde yapamaz; iki kişi aynı bilgiyi aynı şekilde kullanamaz.

    Geleneksel rapor ilişkisinde, bir kişi bir üste karşı sorumludur. Buna komuta birliği denir ve organizasyonda herkesin sadece bir kişiden emir alması gerektiği varsayımına dayanır. Öte yandan, matris yöntemini uygulayan organizasyonlarda, bir kişi, iki yada daha fazla kişiye rapor verir.

    Alt düzey yöneticiler, beş ila sekizden fazla kişiyi yönetmemelidirler. Oturmuş ve tecrübeli bir örgütteki orta düzey müdürler, 12 kişiye kadar elemanı yönetebilmelidirler. Eğer rapor veren kişiler yeni ve tecrübesizse, bu sayı beş ila sekiz arasındadır. Kenneth Louden bu konuda şöyle diyor; “Genel müdür ne yapacağına karar verene kadar, aşağı düzeylerden kimsenin ne yapacağı belirlenemez."

    E) ORGANİZASYONDA YENİLİK YAPMAK

    Yenilik bir organizasyonun kendini değiştirme işlemidir. Önce değişimin gerekli olduğu kabul edilir. Ardından değişimi gerektiren nedenler sıralanır. Bu nedenler tanımlandıktan sonra, değişiklik de saptan malıdır. Yapılacak değişiklikle, organizasyon yeni koşullara uyum sağlayabilmelidir. Yeniliğin sorumluluğu genel müdüre aittir.

    Bir yenilikçinin becerileri şunlar olmalıdır;

    1)Ne zaman yenilik yapacağını bilmek,

    2)Ne kadar değiştireceğini bilmek,

    3)Değişikliğe karşı gösterilen duygusal ve zihinsel tepkileri bilmek,

    4)Bir organizasyonda en az kargaşa ile değişiklik yapmayı becerebilmek.

    Organizasyonda yapılacak değişiklikler için gerekli bir başka beceri de, değişikliklerin doğuracağı duygusal tepkileri fark etmektir. İnsanlar eleştiri anlamına geldiği için, değişikliğe karşı koyarlar. İşleri yapış biçimlerinde yanlış bir taraf olduğunu düşünürler. Bilinmeyene karşı bir korku uyandırdığı için, değişikliğe karşı konur. Değişiklikten sonra işlerin yoluna gireceğinden emin olamazlar ve işlerin daha da kötüye gidebileceği duygusu uyanır. Değişiklik aynı zamanda alışılmış düzeni de bozar. Farklılaşan işlemler de kişilerin daha fazla çaba göstermesini gerektirecektir. Eski iş arkadaşlarının yerini başkaları alır, yeni ilişkilerin geliştirilmesi gerekir. İnsanları genellikle başkalarının kendilerine zorla değişikliği kabul ettirmeye çalışmalarından hoşlanmazlar. Değişim işlemi sırasında katılımı sağlamak, muhalefeti azaltır ve değişikliğin kabul edilmesini kolaylaştırır.

    "Sıkı denetim, esnek olmayan kontrol ve katı standartları olan organizasyonlar yıkıcı yenilik biçiminde karşıt görüşleri yaratır ve teşvik ederler."Scott Myers.

    F) KOMİTELER KURUP TOPLANTILARI YÖNETMEK

    Aslında toplantıların genel müdürün asıl görevi olduğu bile öne sürülmüştür. Toplantılara katılmak işlerini bölmez, tam aksine işlerin bir parçasıdır.

    Toplantılardan önce programın saptanıp dağıtılması gerektiğini savunuyorlar. Böylece toplantıya katılacak olanlar hazırlıklı gelirler. Bir toplantının amacı bilgi vermek ve bilgiyi açıklığa kavuşturmaksa en uygun yöntem, önce güzel bir konuşma yapmak, ardından soru ve cevaplar almaktır. Toplantıyı yöneten kişi toplantıda olup bitenleri özetlemeli.

    Uzmanlar toplantının 60 ila 90 dakika arasında sürmesi gerektiğini belirtiyorlar. Zamanı böyle kısıtlamanın nedeni, düşüncelerin 90 dakikadan sonra "dağılmasıdır. Toplantı bundan fazla sürecekse, iki ayrı gün yapılmalı ve her iki günde de amaçlar ayrı ayrı belirtilmelidir.

    G) STRATEJİK PLANLAR YAPMAK

    Stratejik planlama taktik planlamadan farklıdır. Taktik planlama, şirketin o gün yaptıklarıdır. Oysa stratejik planlama şirketin gelecekte yapacaklarını planlar. Taktik planlama günlük işlemlerle ilgili kararları içerirken, stratejik planlama daha kapsamlıdır.

    Planlama, bir işi yapmadan önce ne yapacağınıza karar vermektir. O yüzden tüm planlama, geleceği düşünmeyi gerektirir. Genel müdür olarak siz de gelecekteki varsayımları düşüneceksiniz ve zaman kapsamınız iki üç yıl olacaktır.

    Geleceği tahmin edebilmenin yolları;

    1)İşin geçen beş yılını inceleyin

    2)İş dalındaki güncel eğilimleri göz önünde tutun

    3)Uzmanların tahminlerini düşünün.

    Stratejik planlama işlemi bir şirketin, bilinmeyen geleceğe tutsak olmasını engeller. Bu, şirketin, gelecekteki koşullarla başa çıkmayı ve ayakta kalmayı temin etme çabasıdır.

    "İş, bir yönüyle savaş gibidir; Temel stratejisi doğruysa çok sayıda taktik hatası olsa da girişim başarıya ulaşır."Robert Wood

    H) ETKİLEYİCİ KONUŞMALAR YAPMAK










  2. Acil

    Zirveye Tırmanma Yolları Kitap isimli yazıya yorum yazın.





  3. Sponsor Bağlantılar
+ Yorum Gönder